Blogs

Mijn blogs gaan over strategische organisatievraagstukken in de publieke sector. Waarover blijf ik me verwonderen? Wat is hier volgens mij aan de hand? Zijn er ook aanknopingspunten om te leren van verwondering?

1 februari 2021

In het democratische proces ontbreken checks and balances

Het democratische proces en daarmee ook het openbare bestuur vertonen symptomen van slijtage. Daar zijn tal van redenen voor. In dit blog ga ik in op wat ik beschouw als een van de onderliggende aandoeningen: het onbewust en onopgemerkt uithollen van noodzakelijke checks and balances in de kern van het democratische proces.

Richting geven, uitvoeren en controleren
Ik beperk mij hierbij tot de verhouding tussen de wetgevende en de uitvoerende macht en meer specifiek de verhouding op nationaal niveau tussen de Staten-Generaal en het kabinet. Op provinciaal en lokaal niveau bestaat eenzelfde verhouding met dezelfde problematiek. Ik spreek daarom van de verhouding tussen het ‘parlement’ en het dagelijkse bestuur, bij wijze van gelijke terminologie voor elk van de drie overheidsniveaus.

Tussen het parlement en het dagelijkse bestuur is er sprake van een verdeling van verantwoordelijkheden. Binnen deze verhouding heeft het parlement het recht om richting te geven aan het dagelijkse bestuur en controlerend op te treden. Bij een gezonde verdeling van verantwoordelijkheden houden de leden van het parlement zich vooral bezig met de basale vraag welke resultaten zij willen bereiken voor de samenleving en binnen welke randvoorwaarden. Ik noem dit de vraag naar ‘het wat’, ofwel de wat-vraag. Wat willen we bereiken binnen welke randvoorwaarden?

Daarnaast speelt voor het parlement de hoe-vraag: hoe gaan we dat doen? Welke activiteiten of maatregelen zijn wenselijk om die doelen te bereiken binnen de afgesproken randvoorwaarden? Bij gezonde verhoudingen kan het antwoord op deze vraag vooral aan het dagelijkse bestuur worden overgelaten. Maar niet helemaal. Voor de richtinggevende rol van het parlement moet de beantwoording van de hoe-vraag voldoende vertrouwen geven dat ‘het wat’ ook daadwerkelijk op deze wijze wordt gerealiseerd. Ook kan een bepaalde wijze van uitvoering in sommige gevallen een legitiem maatschappelijk doel zijn. Voor de controlerende rol van het parlement is de hoe-vraag belangrijk als er twijfel bestaat of het dagelijkse bestuur de afgesproken resultaten wel heeft bereikt binnen de afgesproken randvoorwaarden. In dat geval komt de focus namelijk te liggen op de vraag wat er mis is gegaan met het realiseren van de afgesproken activiteiten of maatregelen en tot welke gevolgtrekking dat moet leiden.
In een gezonde democratische verhouding legt het dagelijkse bestuur in zijn medewetgevende en in zijn uitvoerende rol altijd de focus op ‘het wat’ en ‘het hoe’ in een helder en logisch onderling verband.

Het is echter van belang een onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Wat ik wil beweren is dat in een gezonde democratische verhouding het parlement en het dagelijkse bestuur beide verantwoordelijk zijn voor het vaststellen van ‘het wat’ (al dan niet in de vorm van formele wetgeving). Het parlement is bevoegd om de zienswijze van het dagelijkse bestuur over ‘het hoe’ ter discussie te stellen. Maar het dagelijkse bestuur is verantwoordelijk voor het vaststellen van ‘het hoe’ en ook voor het overtuigen van het parlement dat ‘het hoe’ helder en logisch aansluit op ‘het wat’.

De burger als geïnteresseerde en als kiezer
De gezonde verdeling van verantwoordelijkheden tussen de leden van het parlement en het dagelijkse bestuur heeft ook implicaties voor de wisselwerking tussen de burger en het parlement. Binnen gezonde democratische verhoudingen leggen burgers – in hun rol als als kiezer – en het parlement allebei de focus op ‘het wat’.

Vergelijk dit met de je eigen positionering als burger in de markteconomie. Als geïnteresseerde in de aankoop van een product of dienst leg je de focus primair op de vraag welk resultaat de aankoop voor jou moet opleveren en welke randvoorwaarden je aan de aankoop stelt. Denk aan gebruikskwaliteit, levensduur, prijs en garantievoorwaarden. Op die terreinen ben je als koper de expert: alleen jijzelf bepaalt het antwoord op deze vraag. Je kunt natuurlijk ook eisen stellen aan de wijze waarop het product wordt geproduceerd. Maar dat doe je dan op hoofdlijnen, zoals bijvoorbeeld ‘duurzaam’ of ‘zonder kinderarbeid’. Hoe gedetailleerder je je focust op de productieketen en het productieproces, hoe meer je je gaat inlaten met aspecten waarop je allesbehalve expert bent. Je laat het over aan de producent hoe hij zijn product fabriceert en zodra je jouw vertrouwen in die producent verliest, keer je hem bij de volgende aankoop de rug toe. Een gezonde politieke markt vertoont veel overeenkomsten met een gezonde economische markt.

Wat is er aan de hand?
Als het dagelijkse bestuur en het parlement zich zouden houden aan de verdeling van verantwoordelijkheden zoals geschetst, dan is er sprake van een gezonde balans tussen beide machten. De praktijk is echter anders. Het dagelijkse bestuur besteedt te weinig aandacht aan ‘het wat’. En de leden van het parlement laten zich verleiden tot een focus op ‘het hoe’. Uiteindelijk trekken ze de verantwoordelijkheid voor ‘het hoe’ naar zichzelf toe. De kiezer gaat haast als vanzelf mee in de focus op ‘het hoe’.

Het is een kip-ei-probleem, waarbij het niet duidelijk is waar de oorsprong zit. Misschien wordt de verwaarlozing van ‘het wat’ door het dagelijkse bestuur wel uitgelokt door het gedrag van leden van het parlement. Hoe dan ook, het proces verstoort de balans en blijft in stand omdat het onbewust en onopgemerkt verloopt. Het dagelijkse bestuur krijgt uit zijn ambtelijke organisatie geen effectieve tegenspraak. Het parlement krijgt geen effectieve tegenspraak van de burger. Het dagelijkse bestuur en het parlement spreken elkaar niet effectief aan op deze disbalans.

Symptomen
De huidige praktijk is dat het dagelijkse bestuur op elk overheidsniveau weinig planmatig werkt. Dat wil zeggen dat het vooraf weinig heeft nagedacht en gecommuniceerd over de maatschappelijke doelen die het wil bereiken, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Een goed plan kenmerkt zich door een logische weg van activiteiten naar uiteindelijk het bereiken van strategische doelen. De aandacht gaat daarentegen vooral uit naar het bedenken en uitvoeren van activiteiten of maatregelen. En naar de vraag of de kosten wel passen binnen een bepaald budget.

Dit is volgens mij hét recept voor chaotische en heilloze debatten. Het leidt er ook toe dat de kiezer vervreemdt van de politiek en blijft zitten met vragen als: ‘Wie staat er nog voor mijn toekomstbeeld? Wie staat er nog voor een constructief debat?’ In een eerder blog ging ik al in op het ontbreken van (echte) doelen op het nationale niveau in de bestrijding van de coronacrisis. Debatten in het parlement over de pandemiebestrijding gaan vrijwel uitsluitend over maatregelen. Regelmatig proberen leden van het parlement het dagelijkse bestuur te dwingen tot aanpassing van de set maatregelen, zonder daarbij een debat te voeren over de overkoepelende doelen van die bestrijding. Geïnteresseerde burgers roeren zich via de media veelal op eenzelfde wijze. De reactie op de coronacrisis is een voorbeeld uit een hele verzameling die je dagelijks voorbij ziet komen, in alle domeinen en op alle overheidsniveaus. In sommige domeinen gaat het zelfs nog een stap verder: het budget wordt dan niet als randvoorwaarde gezien, maar als doel. Je ziet dit regelmatig gebeuren binnen het domein zorg en het sociale domein, op nationaal en op gemeentelijk niveau.

Intergouvernementele organisaties
Een bijzonder symptoom van onbalans is het publieke debat over samenwerkingsverbanden tussen overheden, zoals gemeenschappelijke regelingen en de Europese Unie. Ik doel hierbij op samenwerking die inter- en niet supergouvernementeel is, op een wijze dat deelnemende overheden kunnen beslissen of minimaal nog aan de noodrem kunnen trekken.

In gezonde democratische verhoudingen zijn het parlement en de burger terughoudend in hun aandacht voor de feitelijke werking van deze organen. Zij concentreren zich op de vraag wat het dagelijkse bestuur moet bereiken voor de eigen gemeentelijke of nationale samenleving. Het samenwerkingsverband wordt daarbij beschouwd als een manier van realiseren van maatregelen. In de praktijk zie je het omgekeerde: de volle aandacht gaat uit naar ‘het hoe’: de feitelijke uitvoeringspraktijk binnen het samenwerkingsverband. De resultaten die de samenwerking moet opleveren voor de eigen samenleving en de randvoorwaarden daarvoor, blijven grotendeels buiten het debat.

Van tegenspraak naar bewustwording
Het zal niet eenvoudig zijn om deze aspecten van het democratische proces in balans te krijgen. Maar tegenspraak tegen de huidige onbalans is het begin. Hopelijk volgt meer tegenspraak, gevolgd door bewustwording en in de verre toekomst alsnog een gezonde balans.

30 november 2020

Een beroep doen op eigen verantwoordelijkheid, werkt dat?

Bij zijn pogingen tot inperken van de coronapandemie blijft het kabinet een beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid van de Nederlanders. Veel organisaties hebben ooit met de gedachte gespeeld om hun interne structuur te baseren op het idee van ‘zelfsturende teams’. In onze samenleving is het toch achterhaald om mensen strikt orders te geven en die orders te handhaven? Is stimuleren en perspectief bieden, zeker in onze cultuur, niet effectiever dan inperken en straffen voor overschrijding van grenzen? Is hier sprake van gezonde gedachten of naïviteit? Volgens mij beide.

Hoe bereik je wat je wilt bereiken?
We weten het al heel lang. Het mechanisme is op hoofdlijnen gelijk. Of het nu gaat om opvoeden van kinderen, organiseren van werk in een onderneming of het regeren van een land. Mensen hebben ruimte nodig om zelf te kunnen besluiten, zelf te kunnen manoeuvreren. Hoe meer je de persoonlijke ruimte van mensen inperkt, hoe meer mensen de neiging krijgen om in opstand te komen. Tegen die inperkingen, maar ook tegen de veroorzaker ervan. Vrijheid creëren voor individuen om alles zelf te beslissen leidt echter niet vanzelf tot het resultaat dat je als ouder, ondernemer of regering beoogt.

Hoe meer vrijheid en verantwoordelijkheid je als ouder, ondernemer of regering geeft, hoe noodzakelijker het is om die vrijheid in te kaderen binnen heldere doelstellingen en begrenzingen. En hoe meer je op hoofdlijnen de activiteiten moet duiden die nodig zijn om de doelen te bereiken. De combinatie tussen individuele vrijheid en vastgelegde doelen, begrenzingen en hoofdactiviteiten is nodig om van ongerichte chaos te komen tot richting en het bereiken van doelen.

Het resultaat wordt beter als doelen, begrenzingen en activiteiten voor alle individuen helder zijn en zij ze ook accepteren. Het helpt als iedereen permanent voortgang kan zien in het bereiken van de doelen. De mate van acceptatie is idealiter volledig gedurende lange tijd. Maar dit ideaal is nauwelijks bereikbaar. Zelfs niet als de individuen zelf hebben kunnen meebeslissen over de doelen, begrenzingen en activiteiten. Daarom is handhaven noodzakelijk. De beste vorm van handhaven is als individuen die de begrenzingen overschrijden, opnieuw worden herinnerd aan de randen van het speelveld. Zodanig dat ze zich weer binnen het veld gaan begeven en niet in opstand komen tegen de begrenzingen. Daarbij blijft het altijd een vereiste dat de eigen verantwoordelijkheid waarop een beroep wordt gedaan, ook daadwerkelijk door het individu kan worden waargemaakt.

Wat kunnen we leren voor de aanpak van de pandemie?
Het kabinet doet er verstandig aan om nog eens goed na te denken over de cruciale aspecten van dit mechanisme. Dat betekent doelen stellen en activiteiten bepalen die nodig zijn om de doelen te bereiken. Het speelveld helder afgrenzen. Doelen, begrenzingen en activiteiten op het netvlies krijgen bij alle spelers. De voortgang van de doelen zichtbaar maken voor iedereen. Zorgen voor acceptatie van de doelen, begrenzingen en activiteiten. Spelers wakker houden door de begrenzingen te handhaven. In de gaten houden of de spelers hun eigen verantwoordelijkheid wel kunnen waarmaken.

Doelen stellen en op het netvlies krijgen bij alle spelers
Het kabinet heeft de doelen niet helder bepaald, ze staan bij de meeste Nederlanders daarom ook niet scherp op het netvlies. Wat wil het kabinet precies bereiken? Het gaat er mij er nu niet om of het kabinet de meest verstandige doelen heeft gesteld. Ook niet of het kabinet wisselt van doelen bij elk nieuw inzicht. Het gaat mij om het feit dat het kabinet nalaat om überhaupt een set van eenduidige doelen vast te stellen, dat op enig moment richting biedt.

Het doel lijkt te zijn dat het aantal ziekenhuisopnames onder een bepaalde limiet blijft. Maar welke limiet dan? En welke invloed heeft het op de activiteiten die van Nederlanders worden verwacht, als we onder of boven de limiet zitten? Of gaat het toch om andere doelen? Het aantal positieve testen bijvoorbeeld? Het reproductie-getal of het risiconiveau per regio? Op de coronapagina van de rijksoverheid kan ik geen eenduidige doelen vinden. Wel des te meer indicatoren (het dashboard), gedragsregels (een mix van activiteiten die van de mensen worden verwacht en begrenzingen) en een routekaart met gedragsregels per situatie. Als het kabinet geen heldere doelen stelt, kan er geen sprake zijn van landgenoten die elk voor zich en samen aan hetzelfde doel werken. En je weet wat er gebeurt als iedereen dan maar voor zichzelf een doel bepaalt. Of, erger nog, doelloos de pandemie probeert in te dammen.

De begrenzingen zijn wél helder. Deze vallen grotendeels samen met de activiteiten die het kabinet van de burgers en de bedrijven verwacht. Er zijn algemene begrenzingen die voor iedereen gelden, zoals: thuis blijven bij ziekteverschijnselen, afstand houden, niezen in elleboog, handen wassen et cetera. En er zijn per periode bijzondere begrenzingen, zoals de verplichte sluiting van horeca, geen evenementen en maximering van aantallen bezoekers thuis en bij bijeenkomsten. Binnenkort vallen ook de mondkapjes in bepaalde situaties onder de begrenzingen.

Voortgang ten opzichte van de doelen zichtbaar maken
We krijgen regelmatig allerlei indicatoren te zien in het dashboard van de rijksoverheid en in de media. De meeste zijn ongetwijfeld van belang voor de analyse door de experts en de beleidsmakers. Maar bij de spelers in het veld leiden ze eerder tot verwarring dan dat ze een bijdrage leveren aan hun inzet om de doelen te bereiken. Die doelen zijn immers duister, dus de voortgang ten opzichte van die doelen evenzeer.

Acceptatie op niveau brengen en houden
Het kabinet doet er veel aan om de acceptatie van de begrenzingen en activiteiten op niveau te brengen en te houden. Bijvoorbeeld door uitleg te geven en zo draagvlak te creëren. Maar dat is niet genoeg. Zo doen de premier en de minister van Volksgezondheid een moreel beroep op iedereen om zich te houden aan de maatregelen. Maar dat blijkt keer op keer onvoldoende effectief om ervoor te zorgen dat de spelers daadwerkelijk binnen de grenzen van het speelveld blijven. Een moreel beroep is prima als aanvulling op handhavingsactiviteiten, maar niet als vervanging ervan. Het moreel beroep heeft primair effect op het geweten van individuen, maar veel minder op hun feitelijke gedrag. Er zijn persoonlijk gerichte en proportionele handhavingsmaatregelen nodig, gericht op individuen die zich buiten het speelveld begeven, maar dan wel breed binnen de samenleving.

De proportionaliteit van de boetes van overtredingen in de openbare ruimte is intussen verbeterd. Maar de kans dat een overtredende burger een waarschuwing of een boete ontvangt, is nog uitermate laag. Het effect van de bestaande handhavingsactiviteiten is daarmee te klein.

Verantwoordelijkheid kunnen waarmaken
Het is positief dat de meeste Nederlanders de verantwoordelijkheid die het kabinet van hen vraagt, kunnen waarmaken. De gevraagde activiteiten en de opgelegde begrenzingen zijn immers simpel te realiseren (al kan het effect ervan op het individu belastend zijn). Er is wel meer aandacht nodig voor de mensen die hier moeite mee hebben, zoals onder meer dementerenden.

Wat kunnen we leren voor zelfsturende teams binnen een organisatie?
Voor organisaties die optimaal gebruik willen maken van het eigen gevoel voor verantwoordelijkheid van hun medewerkers, gelden dezelfde aandachtspunten als voor het kabinet. Ook in organisaties zie je bijna altijd dat de leiding cruciale aspecten van het bekende mechanisme verwaarloost. Met als belangrijkste gevolgen: ongerichtheid van werken, tegenvallende resultaten, gevoelens van onmacht bij de medewerkers en de leiding, gedachten bij de leiding dat de medewerkers niet deugen en omgekeerd. En niemand die erop wijst dat er gaten zijn gevallen in het volledig toepassen van het mechanisme. We passen niet bewust toe wat we onbewust zo goed kennen.

Kortom, een beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid kan wel degelijk rkewen. Maar alleen als de bijbehorende spelregels worden toegepast.

31 juli 2020

De moeizame relatie tussen overheid en gesubsidieerde instelling

Ik blijf me erover verwonderen dat gemeenten of provincies vaak een moeizame relatie onderhouden met maatschappelijke organisaties die ze subsidiëren. Omgekeerd is dit precies zo: maatschappelijke instellingen die hun relatie met hun subsidiegever als moeizaam ervaren. De coronacrisis leidt tot bijzondere spanningen op de lijn tussen subsidieverstrekker en subsidieontvanger, maar mijn verwondering gaat erover dat de relatie ook onder meer normale omstandigheden vaak is omgeven met wederzijds ongemak. Hierdoor ontbreekt de basis die nodig is om een crisis samen goed te doorstaan.

De relatie is die van opdrachtgever en opdrachtnemer
Gemeenten en provincies kiezen ervoor om een deel van hun activiteiten niet zelf uit te voeren, maar deze over te laten aan maatschappelijke organisaties en hen daarvoor structureel te voorzien van subsidie. Dit komt vooral veel voor in de sectoren Cultuur & Erfgoed, Sport en Welzijn/Wmo. Vaak gaat het om betrekkelijk veel geld en grote wederzijdse belangen, dus ook over grote risico’s die onstaan als de relatie niet goed verloopt.

Die maatschappelijke organisaties hebben de rechtsvorm van een stichting, soms een vennootschap (BV of NV) en heel af en toe een andere vorm (zoals een coöperatie). Ik ga hieronder uit van de stichtingsvorm en daarbinnen een bestuursmodel met een directeur-bestuurder en een raad van toezicht. Bij andere rechtsvormen horen andere benamingen, maar in essentie gaat het om dezelfde fenomenen. Gemakshalve ga ik ook uit van een gemeente als subsidieverstrekker.

Verstopping van de communicatielijnen
Ik neem waar dat de relatie tussen de subsidiegever en de subsidieontvanger vaak kenmerken vertoont van elkaar slecht begrijpen, weinig vertrouwen hebben in elkaars professionaliteit, meer elkaar uit de weg gaan dan doorvragen en genoegen nemen met ‘hoe het nu eenmaal gaat’. Hierdoor ontstaan aan beide zijden irritaties die in de tijd kunnen variëren van gering tot behoorlijke hoog. Je zou kunnen spreken van ‘verstopte communicatielijnen’: er wordt niet of nog maar in beperkte mate op een open manier met elkaar gecommuniceerd

Opvallend is dat als er sprake is van een dergelijke moeizame verhouding, er vaak niet alleen een ‘verstopping’ valt waar te nemen in de communicatie tussen overheid en instelling, maar ook binnen de instelling tussen de directeur-bestuurder en de raad van toezicht. Er is dan sprake van een ‘verstopping’ in wat je zou kunnen aanduiden als de governance-driehoek: de driehoeksrelatie tussen de overheid, de directeur-bestuurder van de uitvoerende instelling en de raad van toezicht van die instelling.

Samenspel binnen de governance-driehoek
Kenmerkend voor elk van de drie zijden van die driehoek is dat die niet zonder meer uit één persoon bestaat. Aan de zijde van de gemeente is in de regel sprake van een samenspel tussen het college van B&W, de portefeuillehouder in het college en diverse ambtenaren. De raad van toezicht bestaat altijd uit meer personen die vaak juist zijn benoemd op basis van verschillende profielen. De directeur-bestuurder heeft vaak een mede-bestuurder en wordt geassisteerd door een werkorganisatie. In elk van de punten van de governance-driehoek kunnen dus oorzaken zijn gelegen van de ‘verstopping’ in de lijnen van de driehoek.

Wat is nodig voor open relaties?
Een open driehoeksrelatie wordt gekenmerkt door de volgende factoren:

• De overheid en de maatschappelijke organisatie zijn zich bewust van de onderlinge verschillen in expertise en de onderlinge afhankelijkheden en risico’s die dat met zich meebrengt voor elk van beide partijen.
• De schriftelijke communicatie langs de lijnen van de governance-driehoek geeft maximaal inzicht in de wensen van de gemeente en de wijze waarop de instelling presteert. Deze communicatie is gebaseerd op het bewustzijn van de onderlinge verschillen in expertise, afhankelijkheden en daarmee gepaard gaande gevoelens van onzekerheid.
• Naast formele uitwisseling van informatie is sprake van communicatie die is gericht op het onderhouden van relaties en dus ook het peilen van gevoelens die leven over de toegevoegde waarde van de onderlinge relatie en de kwaliteit van formele informatie-uitwisseling.

Hoe omgaan met verstoppingen?
Hoe langer sprake is van een moeizame relatie binnen de governance-driehoek, hoe meer sprake is van een gebrek aan vertrouwen tussen beide partners aan (elk van) de zijden van de driehoek en hoe groter de kans op een breuk in een of meer van de zijden van de driehoek. Ontstaat eenmaal een breuk dan is dat gauw ook een gecompliceerde breuk, die niet meer met kleine ingrepen te helen is.

Bestaat een moeizame relatie die al meer dan een of twee jaar duurt, dan wordt het tijd voor hulp van buiten de driehoek. De spelers binnen het systeem van de driehoek zijn dan namelijk kennelijk niet in staat geweest om zelf te komen tot succesvolle interventies.

Externe analyse verdient dan de voorkeur, als basis voor het antwoord op de vraag waar de sleutels liggen voor een effectieve oplossing. Als een dergelijke analyse goed wordt aangepakt, levert die niet alleen zicht op oorzaken, gevolgen en mogelijkheden tot het verbeteren van de onderlinge relaties, maar ook herkenning en erkenning van de adviezen. Dan hebben de betrokken al tijdens het onderzoek de draai gemaakt naar herkennen van de ‘verstoppingen’ en erkennen van de noodzaak tot het bijdragen aan oplossingen.

Soms is het in een relatie nu eenmaal nodig dat de partijen er weer op attent worden gemaakt dat erkenning nodig van de positie en de gevoelens van onzekerheden van de ander, en dat een relatie permanent onderhoud nodig heeft. Misschien gaat dat nog meer op in een driehoeksrelatie.

3 juli 2020

Resultaten van conceptueel denken zijn moeilijker overdraagbaar dan simpele plaatjes: ‘strippen’ is van alle tijden

Ik verwonder mij er al heel lang over dat theorieën, analyses en conceptuele manieren van denken in de praktijk nogal eens te lijden hebben van enige vorm van verbastering door gebruikers. Mijn verwondering betreft niet zozeer de omstandigheid dát het gebeurt, maar dat veelal verbasterde versies van het origineel – of liever gezegd ‘gestripte’ versies – overleven en het origineel in de vergetelheid raakt.

Toen ik mijn boek ‘Succesvol doelen bereiken’ schreef, was ik me terdege bewust van dit verschijnsel. Mijn gedachte was voortdurend: Hoe vermijd ik dat alleen bepaalde plaatjes en schema’s worden opgepikt, maar niet de conceptuele manier van denken die ik wil overbrengen?

De enige oplossing die ik wist te bedenken bleef geheel in lijn van het conceptuele denken. Ik koos er namelijk voor om de lezer bewust te maken dat het verschijnsel bestaat en van de aspecten van het menselijk brein die gedrag stimuleren dat leidt tot het gewraakte verschijnsel. Ik wees erop dat het niet voldoende is om de intentie te hebben om een bepaald concept, zoals het mijne, in je eigen organisatie toe te passen. Het is nodig om alert te zijn op de wijze waarop je eigen brein je gemakkelijk op een dwaalspoor brengt bij het toepassen van het concept. Het is noodzakelijk om actieve hulp van collega’s en leidinggevende te organiseren om op het juiste spoor te blijven.

Ik wist op dat moment dat dit niet voldoende is, maar helaas wist ik geen betere oplossing te bedenken. Die oplossing dreigt immers evenzo te deel te vallen aan vergetelheid of wordt in het slechtste geval niet eens herkend als oplossing. Ook nu nog worstel ik met de oplossing voor het probleem dat ik in deze blog signaleer. Ik ben nog steeds benieuwd naar een effectievere oplossing.

Vorig jaar las ik een recensie[1] van een boek van een de gepensioneerd plastisch chirurg Klaas Marck over Julius Szymanowski, hoogleraar chirurgie in Helsinki en later Kiev in de 19e eeuw. Szymanowski schreef een boek over het reconstrueren van grote wonden en verminkte gezichten, een theoretische verhandeling geïllustreerd met honderden operatieplaatjes. Volgens de hedendaagse plastisch chirurg in ruste Marck was Szymanowski de eerste met zo’n conceptuele aanpak. Die was totaal nieuw voor die tijd, maar eigenlijk ook nu nog. Szymanowski schrijft dat je vanuit de theorie, met conceptueel denken, een goed plan moet maken. Dat je niet in een boek met operatieplaatjes moet zoeken naar wat misschien lijkt te passen, om dat vervolgens maar te proberen.

Toch is precies dat wat er meer dan een eeuw lang is gebeurd na het verschijnen van zijn boek. Als je moderne, meestal Amerikaanse, handboeken openslaat, zie je nog steeds een catalogus vol plaatjes van mogelijke behandelingen. Het hele systeem erachter en de oproep om zelf na te denken is volgens Marck niet opgepikt. ‘Strippen’ is dus niet alleen iets van de tegenwoordige tijd.

Dit voorbeeld uit de plastische chirurgie is zo kenmerkend voor wat er vaak gebeurt in alle soorten vakgebieden en organisaties. Misschien moet ik er toch maar op hopen dat mijn adviesrapporten voor klanten en mijn eigen boek niet helemaal ten prooi vallen aan deze vorm van herschrijven en herinterpreteren. En dat ze – mocht dat toch gebeuren – voldoende kwaliteit hebben om op een later moment nog weer eens te worden herlezen en opnieuw onder de aandacht te worden gebracht.

[1] ‘Misbruikt als 19e eeuwse Wehkampcatalogus, Wim Köhler, NRC 13 april 2019.

4 juni 2020

Overheidsvennootschap? Stel de rollen/verantwoordelijkheden en onderlinge gedragsregels scherp!

4 jun 2020

Een vennootschap die volledig in eigendom is van een overheid is een heel gewoon verschijnsel. Even zo gewoon is het, dat de overheid niet scherp voor ogen heeft welke rollen en verantwoordelijkheden zij eigenlijk heeft jegens die vennootschap en niet goed raad weet hoe zij het beste met de rollen kan omgaan. Ook blijkt de overheid vaak niet goed te hebben nagedacht over de onderlinge gedragsregels die nodig zijn voor een productieve relatie.

Verwonderlijk toch, want die overheid heeft er ooit bewust voor gekozen om deze vorm te kiezen voor het realiseren van een of meer van taken?

Praktijkcasus
Ik heb onlangs een gemeente geadviseerd hoe zij haar relatie met haar naamloze vennootschap (nv) het beste zou kunnen managen. Het ging over een 100%-eigendomsrelatie met een vennootschap die actief is op het terrein van sport en bewegen. Tussen de gemeente en de vennootschap waren gedurende langere tijd kleine irritaties geleidelijk aan uitgegroeid tot bijna onoverbrugbare meningsverschillen en geleidelijke psychologische verwijdering.

De irritaties gingen over de vraag wie op welk niveau met wie behoort te spreken en waarover, en vooral in welke mate van detail (en openheid) antwoorden zouden moeten worden gegeven op vragen van de ander, zonder dat de antwoorden zouden leiden tot ongepaste bemoeienis. De meningsverschillen gingen vooral over de vraag of bepaalde investeringen en daardoor meer gemeentelijke subsidie, nodig waren. Zoals wel vaker voorkomt in degelijke relaties speelde ook de vraag of de vennootschap zelf niet de nodige middelen zou kunnen vrijmaken door te bezuinigen, bijvoorbeeld op personeelskosten. Voor veel gemeenten en aan gemeenten verbonden partijen zullen dit heel herkenbare symptomen zijn.

Voor deze opdracht heb ik eerst gesprekken gevoerd met de bestuurder en de raad van commissarissen van de nv en met de portefeuillehouder uit het college van B&W, de gemeentesecretaris en de gemeentelijke concerncontroller. Daarin konden zij aangeven wat goed ging in de onderlinge relatie en wat beter zou kunnen.

Rollen en roltoepassing
Vervolgens heb ik voor de nv twee toekomstige rollen onderscheiden en voor de gemeente zes. Voor de nv ging het om de rollen van bestuurder (directeur) en raad van commissarissen. Voor de gemeente onderscheidde ik de rollen van:

• vaststeller beleid voor het sociale domein
• vaststeller beleid voor de gemeentelijke bedrijfsvoering
• opdrachtverlener en subsidie- en kapitaalverstrekker aan de nv
• eigenaar van de nv
• eigenaar van grond en gebouwen in beheer, onderhoud en exploitatie door de nv
• regisseur.

Die toekomstige rollen heb ik uitgeschreven naar taak, verantwoordelijkheid, bevoegdheden, wijze van afstemming tussen gemeente en nv, wettelijke grondslag en eventuele ‘speelruimte’ en de mate waarin die rol nu anders wordt uitgeoefend. Dat heb ik gedaan met in achtname van de bestaande statuten en andere reglementen van de nv (maar ook die zouden uiteraard ter discussie kunnen worden gesteld).

Gedragsregels voor onderling verkeer
Daarnaast heb ik een set met spelregels geformuleerd voor de wijze van omgaan van de gemeente en de nv met elkaar. Die spelregels hadden betrekking op de jaarlijkse plancyclus van de nv in relatie tot die van de gemeente en daarnaast een veelheid van kleinere onderwerpen, zoals: het recht van erfpacht, de gemeentelijke exploitatiebijdragen, de gemeentelijke lening, de tarieven, de onderhoudsplannen, de veiligheid voor gebruikers en personeel, periodiek onderzoek door de nv, dialoog tussen de nv en zijn gebruikers, integer en rolbewust handelen door de gemeente, elkaar aanspreken, vertrouwelijke informatie en geschiloplossing.

De nieuwe spelregels over de plancyclus bevatten voor de venootschap drie cruciale elementen:

1. De begroting wordt opgesteld op grond van het uitgangspunt ‘realistisch ramen’, ofwel zo goed mogelijk voorspellen van de werkelijkheid.
2. De (toelichting op de) begroting biedt meerjarig zicht op ontwikkelingen in baten en lasten die voor de vennootschap niet beïnvloedbaar zijn. Dit betreft vooral het vastgoed (de ontwikkeling van de lasten van onderhoud en vervanging gedurende een periode van 20 á 40 jaar), maar bijvoorbeeld ook de stijging in de loonkosten die wordt veroorzaakt door de cao-afspraken.
3. Voorstellen voor besluiten die per saldo vroeg of laat leiden tot lasten die niet kunnen worden gedekt zonder verhoging van gemeentelijke subsidie worden niet in de begroting opgenomen maar afzonderlijk voorgelegd ter besluitvorming. Deze voorstellen zijn niet alleen voorzien van de meerjarige (maatschappelijke en zakelijke) effecten, maar ook van ten minste een next-best-oplossing.

Gedragsregels vennootschap in maatschappelijk verkeer
Tot slot heb ik voor de nv een governancecode opgesteld. Dit zijn algemene gedragsregels voor het verkeer tussen de organen binnen de vennootschap en tussen de onderneming en de maatschappelijke omgeving. Dergelijke gedragsregels zijn tamelijk algemeen van aard omdat ze immers ruimte moeten bieden voor veel verschillende omstandigheden. En daarom zijn ze ook minder cruciaal voor de relatie tussen de overheid en haar uitvoerende vennootschap.

Een governancecode bestaat in Nederland niet voor de sector sport en bewegen. Ik heb ervoor gekozen om de code zoveel mogelijk te baseren op de Governance Code Cultuur 2019, die in de kern immers ook prima geschikt is voor andere onderdelen van het sociale domein.

Een nieuwe start van de onderlinge relatie
Ik heb mijn voorstellen uitgebreid besproken met de gemeente en met de nv. Ze bleken voor beide partijen verhelderend te zijn en een welkom begin voor een nieuwe start van de onderlinge relatie.

Achteraf constateer ik dat beide partijen er zonder ‘vreemde ogen’ en externe expertise zelf niet gemakkelijk zouden zijn uitgekomen. Dat zie ik trouwens ook in veel andere relaties tussen overheden en hun zelfstandige uitvoerende instellingen. Mooi toch dat de gemeente en de nv nu een scherp beeld hebben hoe ze voortaan het beste met elkaar kunnen omgaan?

30 april 2020

Kom uit de tredmolen en creëer echte vernieuwing; de coronacrisis kan je daarbij helpen

Vernieuwing in organisaties lijkt vooral te gaan over het nog harder lopen in de bestaande tredmolen. De echte innovatie blijft meestal achterwege. Het verlaten van de tredmolen blijkt onder normale omstandigheden voor de meeste organisaties vrijwel onmogelijk te zijn. Crises, zoals de huidige coronacrisis, bieden echter openingen die anders gesloten blijven. Maak daar tijdig gebruik van. Voor je het weet is deze kans weer verdwenen.

Wat is hier aan de hand?
Innoveren en vernieuwen van werkwijzen zijn bij de meeste organisaties niet de sterkste punten van hun functioneren. Veranderingen komen vooral tot stand in reactie op nieuwe wetgeving, een crisissituatie of grote financiële druk. Toch vinden er wel degelijk vernieuwingen plaats die hun oorsprong vinden in een meer proactieve benadering. En het lijkt erop of die in de loop van de tijd vaker plaatsvinden.

Interessant is de vraag of veel van deze vernieuwingen niet vooral te maken hebben met symptoombestrijding en de diepere oorzaken van het probleem ongemoeid laten. Als dat zo is – en daar lijkt het volgens mij op – dan komt de organisatie in een situatie die ik metaforisch aanduidt als harder lopen in de tredmolen. Het harder lopen lijkt zinvol zolang je niet ziet dat je gevangen zit in een tredmolen.

Neem het voorbeeld van procesverbetering. Elke periode is weer een bepaalde vorm ‘in de mode’. Om paar willekeurige voorbeelden te noemen: Prince2 en Gateway voor projecten, Lean-inrichten van processen, Scrummen, Agile werken, et cetera. Ik heb geen twijfel over de waarde van die methoden. Maar ik vraag me af of ze effect hebben als de inrichting van de besturingsprocessen (zeg maar: de processen die van veel soorten geluid een symfonie maken) en de wijze waarop de organisatieleiding daarmee omgaat in de kern blijven zoals deze zijn.

Mijn ervaring is dat het taaie kost kan zijn om verandering aan te brengen in werkwijzen binnen een organisatie en het grotere geheel waarbinnen die organisatie werkt. Maar het veranderen van de inrichting van de besturingsprocessen – en de wijze waarop de organisatieleiding haar deel van die besturingsprocessen uitvoert [1] – is nog veel lastiger. Daarin speelt mee dat het veranderen daarvan ook grotere risico’s met zich meebrengt. De Belastingdienst kan erover meepraten.

Bij besturingsprocessen gaat het trouwens om de besturing van de eigen organisatie, maar bij publieke organisaties gaat het ook om de besturing op het niveau van andere delen van de overheid die de context bepalen waarbinnen jouw organisatie werkt. Denk bijvoorbeeld bij een instelling voor gezondheidszorg aan de inrichting en werking van het stelsel van de gezondheidszorg, of denk bij een gesubsidieerde instelling aan de inrichting en werking van de subsidiëring. Toch bevat juist die inrichting van de besturingsprocessen – op het niveau van de eigen organisatie en op dat van het stelsel binnen de overheid als geheel – veelal de diepere oorzaken van de problemen (symptomen) die binnen de diverse onderdelen en werkprocessen van de organisatie worden onderkend.

Wat er eigenlijk aan de hand is in veel organisaties, is dat er te veel wordt geïnvesteerd in het soepeler en goedkoper laten lopen van deelprocessen (de tredmolen), in verhouding tot wat wordt geïnvesteerd in het kritisch bezien van het overkoepelende proces (wat moet die tredmolen opleveren voor de samenleving, moet de energie niet in andere banen worden geleid).

Wat te doen?
Ik zie de volgende twee aanknopingspunten voor organisaties om deze gedachten om te zetten in acties:

1. Maak er een sport van voor medewerkers om (individueel en groepsgewijs) te bedenken welke aspecten in het werk in de weg zitten voor het soepeler of goedkoper bereiken van de organisatiedoelen. En bedenk vervolgens wat de fundamentele oorzaken zijn van die aspecten en bij welke medewerker, leidinggevende, bestuurder of contextbepalende organisatie de sleutel ligt om die oorzaken weg te nemen (zonder nieuwe problemen te veroorzaken die minstens even ernstig zijn). Zet die analyses om in concrete acties.

Frederik Anseel, hoogleraar Gedrag in organisatie aan het King’s College in Londen, zegt het zo [2]: “De echte bedreigingen zijn enerzijds dat traditionele managers nieuwe technologie gebruiken om mensen nog scherpere targets op te leggen, meer te monitoren en te controleren. En anderzijds dat we een ideaalbeeld creëren waar mensen helemaal niet aan toe zijn. Mensen hebben een groot adaptief vermogen. Ik ben ervan overtuigd dat mensen zich kunnen aanpassen, nieuwe skills kunnen leren. Maar dan moeten organisaties daar wel ruimte voor bieden. Daarvoor moeten we wel van mens tot mens in gesprek om te onderzoeken hoe mensen zelf hun toekomstig werk zien. Of ze wel hetzelfde werk willen blijven doen, bij dezelfde organisatie. Welke angsten en hoop ze hebben. (…) Ieder mens heeft zijn eigen purpose. Dat kun je niet versmallen tot één gezamenlijke purpose, die de ceo toevallig belangrijk vindt. Wat leiders beter kunnen doen, is een dialoog in de organisatie starten waarin mensen over hun eigen purpose spreken en de vraag centraal staat hoe ze daarmee kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Een ceo zou dan ook bereid moeten zijn om de purpose van de organisatie bij te stellen.”

2. Investeer relatief meer in het inkopen van adviezen over het verbeteren van de besturingsprocessen binnen de organisatie, het beïnvloeden van de besturingsprocessen op het stelselniveau en second opinions op interne adviezen daarover. En relatief minder in het verbeteren van deelprocessen. Kies dus vaker voor ‘poundwise’ en minder vaak voor ‘pennywise’.

3. En vooral: doe het nu. Kies de crisis als aanleiding. Pak die kans!

[1] Besturingsprocessen in organisaties zijn niet het unieke domein van de topleiding of van de managers. Ook elke medewerker neemt daaraan deel, bewust dan wel onbewust. In mijn boek ‘Succesvol doelen bereiken’ (Koninklijke Van Gorcum, 2017) ga ik daarop nader in.

[2] In PW.,10 oktober 2018, Waarom zijn organisaties toch zo gevoelig voor hypes?, gesprek met Henny van Egmond.

26 maart 2020

Besluiten op basis van scenario’s en het verband met de corona-maatregelen van het kabinet

Waarschijnlijk herkent u de situatie wel: aan de orde is een strategisch vraagstuk in de publieke sector. Hoe gaan we om met een probleem of hoe benutten we een kans? Natuurlijk zijn er verschillende mogelijkheden voor de weg die valt te bewandelen. Met ander woorden: er is een keuze mogelijk tussen die verschillende wegen die naar een oplossing zouden kunnen leiden. Een mooi voorbeeld, maar zeker niet het enige, is de vraag hoe we in Nederland omgaan met de bedreigingen van het Coronavirus.

Het is verwonderlijk om te zien hoe vaak bij dergelijke keuzevraagstukken sprake is van slordige semantiek – het woordgebruik. Woorden zou duidelijk moeten maken waarover men het heeft, maar helaas begint de verwarring al in een heel vroeg stadium van het zoeken naar oplossingen. Het woord ‘scenario’ is hiervan een prachtig voorbeeld. Laten we dat eens onder de loep nemen en ons samen verwonderen.

Verwondering
Organisaties spreken vaak over ‘scenario’s’ als ze doelen op de mogelijkheid om te kunnen kiezen uit verschillende mogelijke ‘keuze-varianten’. Je zou vermoeden dat een analyse van verschillende mogelijke scenario’s een goede start is in zo’n proces.

Ja: dat kan! Maar wanneer de een dit onder een scenario verstaat, en de ander dat, dan is het resultaat geen verheldering, maar verwarring. Dat wordt nog lastiger omdat niet alle partijen zich bewust zijn van onhelder taalgebruik en daaruit voortvloeiend onheldere redeneringen. Ik verwonder mij erover dat het onderscheid tussen scenario’s en keuzevarianten (varianten voor een te kiezen strategie) vaak over het hoofd wordt gezien. Het verschil is essentieel.

Minister-president Rutte sprak vorige week over scenario’s bij de aanpak van het Corona-probleem. Hij gebruikte het begrip ‘scenario’ in de betekenis keuzevarianten: een keuze tussen verschillende wegen die tot het gewenste resultaat zouden kunnen leiden.

Sterke besluitvorming vraagt om duidelijke afbakeningen in het keuzeproces
Scenario-analyse is een besluitvormingsmethodiek die uitgaat van een specifieke set van begrippen, met de bedoeling om te komen tot een zo slim mogelijk besluitvormingsproces. In scenarioanalyse wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘scenario’s’ en ‘keuze-varianten’ (ook wel ‘beleidsvarianten’ genoemd).

Daarin duidt een ‘scenario’ op ontwikkelingen in de omgeving die door de besluitvormer niet zijn te beïnvloeden en is een scenario dus een externe factor. Je zou kunnen zeggen dat ‘scenario’s’ werelden schetsen waarin je de komende jaren (of maanden in het geval van het Coronavirus) terecht zou kunnen komen, maar waarop je zelf geen invloed hebt[1]. In termen van het Coronagevaar heb je het dan bijvoorbeeld over: ‘het aantal nieuwe besmettingen blijft exponentieel groeien’ of ‘het virus muteert binnen een half jaar tot een virus dat aanmerkelijk minder dodelijk is’.

Een ‘keuzevariant’ ofwel een ‘keuze voor een strategie’ is een keuze die de besluitvormer kan maken voor een handelingsperspectief dat de voorkeur verdient in het geval zich een bepaald ‘scenario’ zich daadwerkelijk voor zou doen: een keuzevariant is dus een interne factor. Een keuzevariant is de manier waarop de organisatie (in dit geval het kabinet) in hoofdlijnen zou kunnen reageren op een verwachte wereld, in de vorm van een schets van de hoofdlijnen van hoe je denkt te gaan handelen.

Waarom het onderscheid maken?
Door scenario’s te gebruiken worden kennis en voorstellingsvermogen gemobiliseerd bij de besluitvormer en de degenen die mogelijk worden beïnvloed door de keuzes in de uiteindelijke besluitvorming. Dit maakt dromen en nachtmerries bespreekbaar en appelleert naast de ratio ook aan emoties[2].

Keuzevarianten, gekoppeld aan scenario’s, leiden tot het expliciet maken van de gevolgen van eventuele keuzes voor een koers. Het onderscheiden van keuzevarianten is daarom een sterk middel om te communiceren, gericht op gezamenlijke keuzes en/of keuzes die worden begrepen door iedereen die meewerkt aan het uitvoeren ervan.

In het geval van de toespraak van Minister-president Rutte waren er natuurlijk wel externe factoren geanalyseerd, door het RIVM, op basis waarvan de keuzevarianten zijn afgeleid. Alleen hebben die geen plek gekregen in de toespraak.

Via verwondering komen tot leren
Hiermee wordt hopelijk duidelijk waarom ik het zo van harte aanbeveel om in de publieke sector meer genuanceerd gebruik te maken van scenarioanalyse als hulpmiddel om te komen tot verstandige keuzes en daarbij de afwegingen expliciet te maken. Daarbij is het volgens mij aan te bevelen zo helder mogelijk te zijn in het woordgebruik.

[1] & [2] Met dank aan Paul de Ruijter (zie www.deruijter.net).

28 februari 2020

Weerstandsvermogen en risicobeheersing bij gemeenten: intrigerend

De begroting van gemeenten bevat een paragraaf ‘Weerstandsvermogen en risicobeheersing’ die verplicht is op grond van rijksregelgeving. Die paragraaf moet onder meer ingaan op het vermogen dat beschikbaar is om risico’s op te vangen (waarvoor de lasten in de begroting geen dekking bieden), op die risico’s en op het beleid dat wordt gevoerd. Bij het beleid gaat het om de verhouding tussen de risico’s en het vermogen om die op te vangen en over de risicobeheersing.

Ik heb onlangs voor een gemeente een tiental van deze paragrafen naast elkaar gelegd van vergelijkbare gemeenten van rond de 60.000 inwoners (een groep van redelijk modale gemeenten dus). In totaal had ik dus elf paragrafen. Daarbij heb ik mij verwonderd over de wijze waarop wordt bepaald hoeveel vermogen nodig is om risico’s te kunnen opvangen en ook over de wijze waarop wordt bepaald hoeveel vermogen beschikbaar is om risico’s op te vangen. Laat mij u meenemen in mijn waarnemingen.

Bepalen van de benodigde weerstand
Van de elf gemeenten geeft een gemeente geen inzicht in de weerstand die nodig is om risico’s op te vangen. De andere tien bepalen de benodigde weerstand aan de hand van een inventarisatie van (soorten) risico’s, een kwantificering van die (soorten) risico’s in de vorm van een geldbedrag per (soort) risico en de optelling van die geldbedragen. Het lijkt erop dat alle tien bij het kwantificeren van risico’s een vermenigvuldiging maken van het maximale bedrag dat het ze kost als het risico zich in volle omvang als feit voordoet en de kans dat dit gebeurt. Ze zijn daar niet allemaal even transparant in.

Van de tien gemeenten zijn er vijf die het bedrag dat hieruit resulteert gelijkstellen aan het vermogen dat ze nodig hebben om risico’s op te kunnen vangen. Een gemeente vermenigvuldigt het bedrag eerst nog met een factor 0,9. Een gemeente gebruikt hiervoor de factor 0,5. Drie gemeenten hanteren een risicosimulatie op basis van hun inventarisatie (van risico, maximaal verlies per risico en kans dat zich dit verlies voordoet). Deze simulatie wordt uitgevoerd met software die enorme hoeveelheden scenario’s doorrekent die zich zouden kunnen voordoen en daaruit een statistisch gemiddelde destilleert. Het bedrag dat uit deze berekening resulteert geeft de omvang van de benodigde weerstand weer indien de gemeente een zekerheid van 100% wil hebben dat alle risico’s met dit bedrag kunnen worden opgevangen. Vervolgens wordt het bedrag ook berekend met zekerheidspercentages onder de 100. De (drie) gemeenten die deze methode gebruiken kiezen voor de uiteindelijke bepaling van de benodigde weerstand voor een zekerheidspercentage van 90. Qua uitkomst is deze werkwijze vergelijkbaar met de methode zonder risicosimulatie en met toepassing van een eindfactor die ligt in de range van ongeveer 0,5 tot 0,9.

Geen van de gemeenten brengt haar kansen in beeld binnen deze begrotingsparagraaf.

Kortom, de tien gemeenten die de weerstand vaststellen die ze nodig hebben doen dat op basis van een inventarisatie, analyse en kwantificering van hun risico’s. Kansen spelen daarbij geen rol. Binnen de tien kan een onderscheid worden gemaakt naar de mate van technische genuanceerdheid die ze daarbij hanteren.

Maar leiden die verschillen in technische nuances ook tot betere ramingen van wat ze nodig hebben aan ‘vet op de botten’?

Inventariseren, analyseren en kwantificeren van risico’s is uit oogpunt van goed sturen altijd verstandig (mits voorzien van concrete maatregelen tot beheersing ervan). Maar leidt het koppelen van de gekwantificeerde risico’s aan het benodigde vermogen tot beter zicht op hoe dat vermogen moet zijn? Of zouden daarvoor dan toch niet ten minste ook de kansen moeten worden geïnventariseerd, geanalyseerd en gekwantificeerd?

Of zou het niet een betere methode zijn om te beginnen met te bezien op welke onderwerpen de Nederlandse gemeenten de afgelopen tientallen jaren zodanige verliezen of schades hebben geleden dat zij daaraan een aanmerkelijk deel van hun vermogen hebben moeten besteden dan wel in technische zin failliet zijn gegaan? En om vervolgens op basis daarvan vooruit te kijken, rekening houdend met actuele en verwachte omstandigheden, en tevens met kansen?

Zou het ook heel eenvoudig kunnen, door te kijken naar het bedrag per inwoner waarop de berekeningen van andere gemeenten uitkomen en daarbij wellicht ook een aftrek te plegen omdat het redelijk is ook rekening te houden met kansen?

Het resulterende bedrag als benodigde weerstand
De bedragen die de tien gemeenten berekenen voor de benodigde weerstand variëren per inwoner van €87 tot €555. Kent de ene gemeente nu zoveel meer of zwaardere risico’s dan de andere?

Ik heb gekeken naar het aandeel van de risico’s van de grondexploitatie in het totaal van de gekwantificeerde risico’s. Er zit inderdaad enig (positief) verband tussen dit aandeel en het bedrag per inwoner, maar niet echt eenduidig.

Ik heb bij de gemeenten met een een relatief hoog bedrag per inwoner aan benodigde weerstand ook gekeken in hoeverre sprake is van bijzondere risicovolle overige activiteiten als borgstellingen en PPS-constructies buiten de grondexploitatie. Daarbij is mij opgevallen dat niet zozeer de onderwerpen van de gesignaleerde risico’s verschillen van die bij de andere gemeenten, maar meer de risicobedragen die eraan worden gehecht.

Ik heb ook gekeken naar het al dan niet gebruiken van risicosimulatie als mogelijke verklaring van verschillen. Van de drie gemeenten die risicosimulatie gebruiken berekenen twee een benodigde weerstand die onder de €100 per inwoner ligt en een gemeente berekent een bedrag van €363 per inwoner (terwijl dit niet kan worden verklaard door hoge risico’s in de grondexploitatie).

Kortom, het lijkt er erg op dat de verschillen voor een deel worden verklaard door verschillen in de grondexploitatie en voor een groter deel door de mate van somberheid waarmee de risicoanalyse per onderwerp wordt uitgevoerd. Daarnaast speelt het aspect somberheid ook een rol bij de wijze waarop risicobedragen per onderwerp/taakgebied worden vertaald naar een risicobedrag voor de gemeente als geheel. Gemeenten die er rekening mee houden dat niet alle risico’s gelijktijdig zullen optreden komen uit op een benodigde weerstand die lager en soms aanmerkelijk lager is dan de pure optelling van alle risicobedragen per onderwerp.

Het gemiddelde bedrag van benodigde weerstand
Binnen de groep van vergelijkbare gemeenten kan een benodigde weerstand in de orde van grootte van €159 per inwoner (ergens tussen €112 en €186) worden gezien als een gemiddelde. Ik heb daarbij de drie hoogste en de drie laagste bedragen per inwoner geëlimineerd alvorens het gemiddelde te bepalen.

Dat bedrag (met die marge) kan dus volgens mij worden beschouwd een referentie-maat die een weergave is van gemiddelde invloed van grondexploitatie-risico’s en gemiddelde mate van somberheid.

Bepalen van de beschikbare weerstand
Welke elementen kwantificeren de gemeenten als onderdeel van de berekening van hun beschikbare weerstand?

Binnen de groep van elf gemeenten komen de volgende elementen voor. Het getal erachter geeft aan bij hoeveel van de elf dat het geval is:
● Algemene reserve (11)
● Onbenutte belastingcapaciteit (5)
● Stelpost onvoorzien (5)
● Vrij besteedbare bestemmingsreserves (1)
● Stille reserves (1).

Dit betekent dat alle elf de Algemene reserve opnemen als onderdeel van de berekening van hun beschikbare weerstand. Overigens hanteren vier van de elf de Algemene reserve ook als enig onderdeel. De andere zeven hanteren een of meer aanvullende elementen.

Ik zie geen verband tussen het aantal elementen dat wordt gekwantificeerd en de verhouding tussen de de beschikbare weerstand en de benodigde weerstand. Het is dus niet zo dat naarmate deze ratio lager is, meer elementen worden toegevoegd aan de beschikbare weerstand.

Geen van de elf kwantificeert andere denkbare mogelijkheden, zoals lastenverlichting of een verhoging van de OZB-tarieven met 10%.

Wat kunnen we hiervan leren?
Ik kom op basis van mijn onderzoekje tot de volgende leerpunten:

• Gemeenten kunnen hun benodigde en beschikbare weerstand zo eenvoudig of zo ingewikkeld bepalen als ze willen. Ingewikkelde methoden lijken geen resultaten op te leveren die beter verdedigbaar zijn dan eenvoudige.
• Omdat risicoanalyse van belang is voor ‘goed sturen’ kan die analyse ook op eenvoudige wijze ten grondslag worden gelegd aan het bepalen van de benodigde weerstand. Het ligt voor de hand dan wel expliciet rekening te houden met onwaarschijnlijkheid dat alle risico’s tegelijkertijd optreden (door het hanteren van een eindfactor in de berekening tussen 0,5 en 0,9) en met het bestaan van kansen. De kansenanalyse kan het beste worden toegepast op gelijke wijze als de risicoanalyse en mede ten grondslag worden gelegd aan ‘goed sturen’.
• Voor het bepalen van de beschikbare weerstand kan worden gekozen voor de algemene reserve, eventueel aangevuld met het bedrag dat ontstaat indien de OZB-tarieven worden verhoogd met 10%. Hoe ook berekend, de beschikbare weerstand is en blijft een zware onderschatting van wat mogelijk is als ‘de nood aan de man’ komt.

26 juni 2019

Projectmanagement en de vele kansen om te struikelen

“We gaan dit uitwerken in de vorm van een project. Het is een unieke activiteit en we weten wat we ermee willen bereiken. Er zijn verschillende disciplines of organisaties bij betrokken. We trekken er een bepaalde tijd voor uit, het budget wordt van tevoren vastgesteld en we stellen een projectleider (of-manager) aan die het geheel kan overzien.”

Dan kan er toch weinig misgaan, denkt menig bestuur dat zo de weg naar een concreet resultaat denkt te hebben gebaand. Helaas is de kans groot dat datzelfde bestuur na afloop van de geplande projectperiode constateert dat de resultaten tegenvallen. Soms wordt dat al duidelijk terwijl het project nog gaande is.

Omdat het sturen en beheersen van projecten zo lastig is, zijn er diverse methoden en technieken om een en ander in goede banen te leiden. Veel gebruikte methoden zijn Prince2 en (voor reviews) Gateway. Werken volgens een beproefde methode zou moeten garanderen dat het goed gaat. Waarom gebeurt het dan toch dat veel projecten teleurstellen of zelfs ronduit mislukken? Ik heb het talrijke keren onderzocht en het blijkt het steeds om dezelfde oorzaken te gaan.

De factor menselijke inschatting van kansen en risico’s
Ten eerste hebben we te maken met de factor “mens”. De Israëlische hoogleraar Daniel Kahneman, pionier op het grensvlak van economie en psychologie, maakt korte metten met de rationeel calculerende mens, waar wij decennialang zo gemakkelijk van uitgingen binnen de kaders van economische processen. Hij verrichtte onderzoek naar de manier waarop mensen komen tot keuzes. Kahneman zegt: ‘Wanneer je probeert de uitkomst van een project te voorspellen, kun je je de succesvolle uitvoering van een plan duidelijk en gemakkelijk voorstellen. Daarentegen is mislukking als alternatief een vaag gegeven, omdat er ontelbare manieren zijn waarop iets fout kan gaan. Ondernemers en investeerders die hun vooruitzichten beoordelen, zijn geneigd hun kansen te overschatten en aan hun inschattingen te veel gewicht toe te kennen.”

De factor “menselijk gedrag” speelt zijn rol niet alleen in het bedrijfsleven: bij de overheid of in andere publieke organisaties is dat net zo goed het geval.

De politiek-bestuurlijke factor
Maar er is wel een verschil tussen private en publieke organisaties. Bijzonder bij projecten binnen de overheidssfeer is, dat ze niet alleen technisch en organisatorisch complex zijn. Vanwege de politiek-bestuurlijke factor heeft projectorganisatie, naast de ‘gewone’ complexiteit, ook te maken meervoudige sturing (door besturen met collegiale verantwoordelijkheid) en democratisch gelegitimeerde kaderstelling. Publieke organisaties opereren bovendien in de transparantie van openbaarheid, inclusief openbare controle. Dat maakt een publiek project (of publiek/privaat) nog ingewikkelder en dus kwetsbaarder dan de meeste private projecten.

De gebruikelijke methoden en technieken voor het realiseren van projecten bieden, mits goed toegepast, een redelijke beveiliging tegen verrassingen en ongelukken in de technische en project-organisatorische aspecten van het projectmanagement. Deze ‘gereedschapskist’ biedt echter geen concrete handvatten voor de koppeling tussen het projectmanagement en de politiek, het bestuur of raad van toezicht, en de ambtelijke leiding.

Wel en niet goed uit de verf
Projectmanagement blijkt vaak een veld vol met voetangels en klemmen te zijn. In mijn adviespraktijk heb ik talrijke projecten in de publieke sector doorgelicht en helpen evalueren. Met die ervaring heb ik een lijst samengesteld van managementaspecten die meestal wel en niet goed uit de verf komen. Ik hoop dat deze lijst met struikelkansen u kan helpen om uw project zonder ongelukken naar de gewenste resultaten te leiden.

6 juni 2019

Van SMART naar START, of: de gevaren van ‘meetbaar’

SMART
Aan menige vergadertafel en bij allerlei projecten is het een standaard: onze doelen moeten SMART zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Collega’s die meer gericht zijn op financiën, control en accountancy hebben het SMART-principe het hoogst in het vaandel staan, vooral als het gaat om ‘meetbaar’. Dat lijkt mij niet verwonderlijk: de reden waarom je kiest voor een bepaald vak blijft ook in je beroepspraktijk dicht bij je. De professionals die vanuit het primaire proces – vooral vanuit de domeinen Sociaal en Cultuur – aan tafel zitten, hebben over het algemeen minder affiniteit met meten. Ook niet verwonderlijk: zij zijn van nature meestal meer gericht op de inhoud dan op kwantitatieve eenheden.

Dwingend
Waarover ik mij wel verwonder is dat SMART niet meer een conceptuele aanpak is die een adviserende en oriënterende rol vervult: het principe lijkt wel een regelrecht dogma geworden, met een onmiskenbaar dwingend karakter. Niet alleen binnen organisaties geldt de verabsolutering: het dogma heeft zich ook gewrongen tússen organisaties. Misschien komt het door de kritische blik vanuit de samenleving naar de besteding van publieke middelen, maar in ieder geval laten ook verleners van subsidies steeds meer hun oren hangen naar SMART-eisen. Hetzelfde geldt voor overheidsorganisaties die regels vaststellen: “Wie voor of met ons wil werken moet met meetbare plannen komen en de werkwijze meetbaar verantwoorden.” Op zich lijkt daar niks mis mee, tenzij de slinger doorslaat

Onbalans
Wanneer een principe knellend wordt, is het de moeite waard om het te ontrafelen. Laten we eens kijken naar de oorspronkelijke bedoeling, door het prominente deelbegrip ‘meetbaar’ onder de loep te nemen. Ik zie in mijn adviespraktijk dat de eis van meetbaarheid aanleiding geeft tot onbedoelde effecten, zowel voor het proces als voor het resultaat. Er komt namelijk een bovenmatige aandacht voor kwantitatieve aspecten uit voort. Daarmee ontstaat een onbalans die soms leidt tot absurde formuleringen van doelen en activiteiten. Of tot gedrag dat helemaal niet de bedoeling is binnen de kaders van het project of de activiteit.
Zo kan het gebeuren dat medewerkers van een bedrijf vooral beoordeeld worden op hun bijdrage aan de omzet. De aandacht voor de klanten wordt verwaarloosd, wat op termijn overigens ook een bedreiging is voor de continuïteit van het bedrijf.
Een ander voorbeeld: in het onderwijs bestaat de neiging – ook gevoed vanuit de media, publieke opinie en politiek – om scholen en universiteiten af te rekenen op het aantal afgestudeerde leerlingen of studenten. Dat houdt een risico in voor het niveau van de afgestudeerden en voor de kwaliteit van het diploma. Nog eentje uit het onderwijs: wetenschappers moeten soms voldoen aan een bepaald aantal publicaties in wetenschappelijke media en het aantal keren dat naar hun publicaties wordt verwezen. Dat leidt tot een tombola van onderlinge verwijzingen, zonder dat de kwaliteit van de wetenschap daarmee beter wordt, wat wel de bedoeling was. Het middel – meetbaarheid – komt zo het doel in de weg te staan.

Toetsen
Ik stel u een conclusie voor. Niet ‘meten’ zou het doel moeten zijn, maar ‘toetsen’. Dat is namelijk wat je wilt: vaststellen wat de stand van zaken (positie) is en welke vooruitgang is bereikt, tussentijds en aan het einde van de afgesproken tijdsperiode.
Het blijft open of meten deel moet of kan uitmaken van het toetsproces. In sommige gevallen is het inderdaad beter om gebruik te maken van een meetprocedure, maar het moet geen automatisme zijn. Vaak is het beter om een andere procedure van waarnemen te kiezen. Laten we het verkeer nog eens als metafoor gebruiken. Hoe controleer je of je op de plek van bestemming bent gekomen? Ga je dan alleen af op ‘u hebt uw bestemming bereikt’ van je gps of kijk je met eigen ogen of je bent waar je wilt zijn? Als je op de Dam in Amsterdam moet zijn, lijkt je eigen waarneming genoeg. Niet objectief misschien, maar dat is toch geen reden om je eigen ogen en oren niet te gebruiken? Maar wanneer je een kantoortje moet vinden in een grote onbekende kantorenwijk, is de objectieve aanduiding dat je er bent wel handig. Je kiest dus in het dagelijks leven vaak onbewust voor een methode of combinatie, waarom zouden we dan de waarneming van zakelijke processen ook niet wat meer differentiëren? En het gezond verstand de plaats geven die het toekomt?

Altijd het evenwicht zoeken
Toetsen dus, en de M in SMART vervangen door de T: START! Maar helaas: ook dan zijn er valkuilen.
In de eerste valkuil stort je wanneer je het doel aanpast naar de mogelijkheid om te toetsen. Dus: het doel van een project of actie moet altijd het uitgangspunt blijven; denk pas daarna na over de mogelijkheid om het verloop van een en ander te toetsen.
Een tweede valkuil is de keerzijde van de onbalans die ik schetste, wanneer meten leidt tot te veel aandacht voor kwantiteit. Ook bij toetsen is het zaak om voortdurend het evenwicht te zoeken tussen kwaliteit en kwantiteit.
Ik koester niet de illusie dat in de managementtaal SMART nu onmiddellijk plaatsmaakt voor START. Maar ik hoop u wel bewust te maken van de gevaren van het dogmatische begrip ‘meetbaar’. Dat doet eerder afbreuk aan het succesvol sturen op het bereiken van doelen dan dat het helpt.

22 mei 2019

Doelen bereiken? Dan doelgericht communiceren!

Taal kan helpen emoties buiten te houden
Natuurlijk weten we het allemaal: taal is een belangrijk instrument om te communiceren.

Net zoals gebaren en mimiek (bij mondelinge communicatie) of vormgeving en illustraties (bij schriftelijke communicatie). Onbewust gebruiken we de taal die aansluit bij het doel waarvoor de communicatie bedoeld is. Tijdens een verjaardagsborrel praat je anders dan in een formeel overleg.

Emoties horen bij communicatie, maar je kunt invloed uitoefenen op de mate waarin dat het geval is. Sturen op het bereiken van doelen in een organisatie is een proces waarbij emoties slechts een beperkte toegevoegde waarde hebben. Het gaat dan om het bepalen van doelen, van activiteiten om die doelen te bereiken en van de financiële en personele inzet die nodig is voor die activiteiten. Het is beter om daarbij emoties buiten de deur te houden. Je kunt gevoel en intuïtie wel laten meespelen wanneer je moet nagaan of de organisatie op koers ligt of dat er bijsturing nodig is. Maar alleen wanneer daarvoor niet een toereikend (meet)instrumentarium beschikbaar is.

Leren van Siri
Sinds we ook communiceren met elektronische apparaten worden we er nadrukkelijk mee geconfronteerd dat we heel precies moeten formuleren om voor elkaar te krijgen wat we willen. De duidelijkste voorbeelden zijn wel het geven van instructies aan je navigatiesysteem of een vraag stellen aan Siri. Hoe wolliger jouw input, des te minder kans er is dat je krijgt wat je wilt. Het verwondert mij hoeveel we hiervan nog kunnen leren in de zakelijke communicatie. Of eigenlijk: het verwondert mij dat we ons nog zo weinig bewust zijn van de mogelijkheden om je taal af te stemmen op de bedoeling van de communicatie. Laten we eens bekijken wat we daaraan kunnen hebben bij het sturen van een organisatie. Maar eerst gaan we nader in op het doel van communiceren.

Wat is het doel van communiceren?
Bij communiceren om doelen te bereiken komt het aan de ene kant aan op inzet van taal die te maken heeft met menselijke kwaliteiten als energie, intelligentie, inventiviteit, intuïtie, kennis en ervaring. Het taalgebruik waar het naast die menselijke kwaliteiten om gaat, is gerelateerd aan de logica: de redeneerkunst met aspecten als begripsomschrijvingen (definities), argumenten, hypothesen (waar mogelijk bewijzen) en gevolgen. Voor het sturen van een organisatie gebruiken we een derde taal: de navigatietaal. Deze maakt het mogelijk om tijdens het hele sturingsproces de menselijke kwaliteiten te verbinden met de logica.

Communicatie is niet altijd gericht op het bereiken van doelen. Ze kan ook dienen om uit te leggen, te overtuigen en te beïnvloeden of te inspireren en te bezielen. Dan is het zaak om aan te sluiten bij het denken en vooral het voelen van degenen met wie wordt gecommuniceerd, dus aan te sluiten bij de emoties van de ander. Er zijn wel nuanceverschillen: bij uitleggen en informeren is de taal wat zakelijker en er komen verschillende invalshoeken aan de orde. Bij inspireren/bezielen wordt wat meer ‘verheffende’ taal gebruikt. Bij overtuigen en beïnvloeden blijft de invalshoek vaak enkelzijdig. We voelen feilloos aan dat daar een andere vorm van taal bij hoort dan bij het aansturen van een organisatie. In deze emotiegeladen taal vervult de navigatietaal hooguit een bijrol.

Breedsprakigheid beklijft niet
Het verwonderlijke is dat we binnen organisaties over het algemeen dezelfde taal gebruiken, ongeacht waarop de communicatie is gericht. Voelen we dan niet aan dat ook dan bij verschillende doelen verschillende soorten taal horen? De taal die vaak binnen organisaties wordt gehanteerd, is absoluut niet geschikt om een verkeersnavigatiesysteem of Siri op weg te sturen. Hij is te breedsprakig, te verhalend en er zitten – zij het in andere woorden – te veel herhalingen in. Deze taal is om die reden niet geschikt voor het communiceren in een proces dat erop gericht is om doelen te bereiken.

Ik zie dat vaak in de praktijk: organisaties die verhalende taal gebruiken in hun sturingsprocessen hanteren documenten die onnodig omvangrijk zijn en moeilijk te doorgronden. De informatie blijft niet ‘plakken op het netvlies’: ze beklijft niet. Met ‘informatie’ doel ik met name op plannings- en verantwoordingsdocumenten, zoals plannen, begrotingen of voortgangsrapportages. Geen wonder dat de sturingsprocessen dan allesbehalve efficiënt en effectief verlopen. Op zijn best kunnen de resultaten dan het niveau ‘uboptimaal’ bereiken.

Met bondige teksten heb je het ergens over
Mijn advies: maak eens gebruik van doelenbomen; in blokjes of cirkels de essentie benoemen en die in een schema in relatie tot elkaar plaatsen. Dat dwingt tot korte – dus bondige – teksten en het dwingt tot logica in de redenering. Tegelijkertijd stimuleert het lezer om zich af te vragen of hij of zij met die logica kan instemmen. Dan heb je het dus ergens over.

Maar dan nog zijn we er niet, want communiceren is breder dan taalgebruik alleen. Informeren, overtuigen, verdedigen: taal is altijd een hulpmiddel in de communicatie. Erg belangrijk, maar er zijn meer elementen waarop je kunt sturen in de werkprocessen. Het gaat ook om communiceren met de juiste mensen op het juiste tijdstip, met individuen of in groepen – en de grootte en samenstelling van de groepen. Hoe organiseer je de retourinformatie en wat doe je daarmee? En heel belangrijk is de planning: wanneer deel je wat en wat wil je daarmee wanneer bereiken?

Sturingscommunicatie nog in de kinderschoenen
Terwijl communicatie een halve eeuw geleden een apart vak werd, is het nu grotendeels weer geïntegreerd in algemene management- en bestuursvaardigheden. Verwonderlijk dat dat niet heeft geleid tot een brede toepassing van doelgerichte vaardigheden om de taal vakkundig in te zetten op het bereiken van afgebakende resultaten. Communicatie concentreert zich momenteel vooral op doelen buiten de organisatie. Interne communicatie richt zich meestal op majeure veranderingsprocessen of persoonlijke betrokkenheid van medewerkers.

Ik vind het verwonderlijk dat een professioneel gebruik van taal in de sturingscommunicatie nog zo in de kinderschoenen staat. Op mijn verwondering reageert Siri in ieder geval met duidelijke en onmiskenbare aanwijzingen. Kijk kritisch naar de documenten in je organisatie: geven die eenduidige, afgebakende informatie en leiden ze tot het gewenste handelen? De logica centraal stellen, de communicatie bondig houden en inzetten op het juiste moment: met deze elementen kan Siri aan de slag. En uw organisatie ook.

2 mei 2019

Belangen binnen uw organisatie organiseren: belangrijk!

Goede relaties
Natuurlijk zet u zich in voor het belang van uw organisatie. Net zoals uw collega’s en managers dat doen. De meeste mensen vinden dat ook in hun eigen belang. Er wordt weinig over gesproken: het behoort tot de ‘stille waarden’ in de benadering van strategische organisatievraagstukken in de publieke sector. Ik verwonder mij over die stilte – alsof het een taboe is – en wil graag mijn steentje bijdragen aan het verhelderen van de relatie tussen organisatiebelang en persoonlijk belang. Het gaat mij niet alleen om het onderkennen van die relaties, maar ook om de vraag: hoe kunnen organisatiebelang en persoonlijk belang elkaar versterken? Dus: hoe behartigen we de interne relaties en hoe vallen die relaties productief te maken?

Boven en onder de tafel
Er zijn verschillende redenen om deze kwestie onder de loep te nemen. Laten we beginnen met de positieve insteek: beter benutten van kansen. Het negatieve aspect is echter ook evident: in het veld waar persoonlijke en organisatiebelangen elkaar raken, zijn allerlei voetangels en klemmen verborgen. Het beheersen van die risico’s vraagt om een analytische blik, evenzeer als het benutten van de kansen.

Er zijn twee vormen van communicatie waar de verschillende belangen een rol spelen: De formele communicatie in het zakelijke en reguliere verband, dus in de wereld ‘boven de tafel’. Naast deze formele communicatie wordt er ook heel wat afgecommuniceerd ónder de tafel. Dat gebeurt niet alleen bij het koffiezetapparaat of in de sociale media; ook non-verbaal kan men een bepaalde lading geven aan formele gesprekken door bijvoorbeeld lichaamstaal of gezichtsuitdrukking.

Vaak zijn er essentiële verschillen tussen de uitingen boven en onder de tafel. Maar dat leidt er – als die verschillen überhaupt al besproken worden! – niet als vanzelfsprekend toe dat mensen zich boven de tafel ook daadwerkelijk anders gaan gedragen.

Voorbeeldgedrag is in dit kader een mechanisme om rekening mee te houden. Wanneer bestuurders en managers hun persoonlijke belangen inbrengen en het organisatiebelang daaraan ondergeschikt maken, kun je daarvan navolging verwachten. Anderen voelen zich gelegitimeerd, zoniet gestimuleerd, om dat gedrag na te bootsen.

Mist en gemiste kansen
Wat gebeurt er in organisaties waar geen aandacht is voor de cross-over met het persoonlijk belang van medewerkers en managers? Er blijkt dan in de dagelijkse praktijk een zekere mist te blijven hangen rondom de doelen waaraan men werkt. Die mist leidt weer tot een ongemakkelijk gevoel en onzekerheid. Kansen op de inzet van energie, intelligentie, inventiviteit, intuïtie, kennis en ervaring van elk personeelslid worden gemist.

Natuurlijk is er in de organisatiekunde aandacht voor zaken die te maken hebben met de relatie tussen organisatie en medewerker, zoals op het onderwerp integriteit. Maar mijn verwondering betreft het ontbreken van aandacht voor de kunst om in het genoemde raakvlak van verschillende belangen een positieve situatie te creëren. Een situatie waar de medewerkers zich goed bij voelen en waar de organisatie baat bij heeft. Een procesmatige aanpak, bestaande uit de volgende drie elementen, kan bijdragen aan die positieve situatie.

Procesmatige aanpak
Alle medewerkers dragen periodiek bij aan het plan van de organisatie dat alle doelen bevat en de activiteiten die daarvoor worden ingezet, inclusief de financiële en personele middelen. Belangrijk hierbij: zorg dat dit gebeurt op een manier die iedereen ervaart als prettig en constructief.

Op individueel niveau: Welke overlap is er in de drijfveren van individuele medewerkers en van de organisatie? Wat hebben medewerker en organisatie elkaar te bieden en hoe kan dat in praktijk worden gebracht? Elk personeelslid kan het antwoord op die kernvraag omzetten in een plan (handelingsperspectief) met doelen, activiteiten en financiële middelen om die doelen te bereiken.

Ten slotte de relatie tussen de organisatieplannen en de persoonlijke drijfveren. Niet alleen moeten beide met elkaar in harmonie komen, ze moeten elkaar ook versterken. Het is belangrijk dat die afstemming plaatsvindt in een zekere beslotenheid. De medewerker moet zich er veilig bij voelen wat zijn of haar persoonlijke belangen betreft. Een vertrouwelijk gesprek tussen medewerker en leidinggevende lijkt mij daarvoor het geschikte platform. Het resultaat is dan een voortschrijdend persoonlijk plan – op basis van een gedeelde visie – met de activiteiten die de betrokken medewerker gaat oppakken om bij te dragen aan de organisatiedoelen. De relevante organisatiedoelen worden daarbij expliciet genoemd. Ook de persoonlijke doelen horen bij dit plan, evenals de daarop gerichte activiteiten om een en ander te bereiken en waarover medewerker en leidinggevende het eens zijn. Uiteraard hoort daar dan ook bij hoeveel de realisatie van de activiteiten zal kosten aan geld en tijd.

Stille waarde effectief maken
Dit persoonlijke plan maakt de verbinding tussen medewerker en organisatie concreet, tijdgebonden en toetsbaar (bijvoorbeeld jaarlijks). De totstandkoming en bewaking van dit plan is een vruchtbare bodem voor een goede – en ook onontkoombare! – communicatie tussen elke medewerker en de direct leidinggevende.

Een dergelijk proces creëert waarde voor alle partijen, geen stille waarde maar een expliciete waarde. Het proces zelf is niet al te ingewikkeld. Des te verwonderlijker is het dat er nog maar weinig organisaties zijn die het ook in hun praktijk zo aanpakken. Ik hoop u, geachte lezer, geïnspireerd en misschien wel overtuigd te hebben. Natuurlijke betrokkenheid van bepaalde medewerkers is een mooie zaak. Maar effectieve – dus productieve – betrokkenheid boven en onder de tafel van alle medewerkers is een doel dat niet zomaar ‘natuurlijk ’bereikt wordt. Dat doel vraagt erom georganiseerd te worden.

11 april 2019

De begroting: logica of wichelroede?

Mag ik nog een keer (zie mijn eerdere blog over ‘samenwerken’) mijn verwondering met u delen? Deze keer over de ondoorgrondelijkheid van de jaarlijkse begroting van overheden. Laat ik mij beperken tot mijn ervaring bij provincies en gemeenten, al is het mij bekend dat de situatie bij het rijk, de waterschappen en maatschappelijke organisaties niet wezenlijk anders is.

Waar is het volledige overzicht?
Begrotingen geven altijd wel antwoorden op de vragen ‘wat willen we in het begrotingsjaar bereiken?’ en ‘wat gaat we daarvoor in dat jaar doen?’. Maar zelden benoemt de begroting expliciet alle doelen en activiteiten voor dat jaar, of er worden alleen de doelen en activiteiten benoemd waarvan het dagelijks bestuur vindt dat ze relevant zijn voor het algemeen bestuur. Soms staat er in de begroting een beperkte opsomming van doelen en activiteiten, terwijl het handig zou zijn om te weten waar het volledige overzicht valt te vinden. Die verwijzing ontbreekt echter meestal in de begroting. Wat bovendien vaak ontbreekt: overzicht, inzicht, concreetheid en logica. En in de uitwerkingsparagrafen zijn in de regel helemaal geen doelen te vinden.

En waar is het verband?
Nog een veelvoorkomend gebrek: de begroting maakt weliswaar duidelijk wat de kosten zullen zijn, in termen van baten en lasten, maar het verband tussen de desbetreffende activiteiten enerzijds en baten en lasten anderzijds is vaak ver te zoeken. Alleen de connectie van baten en lasten met programma’s – grote groepen van onderling samenhangende activiteiten – wordt geduid, per programma en voor de begroting als geheel. Dan blijft de verbinding met de genoemde doelen en activiteiten in het duister. Datzelfde geldt wanneer de begroting alleen de ‘politiek relevante doelen en activiteiten’ benoemt.

Dagelijks bestuur bepaalt
Er zijn maar weinig projecten of maatschappelijke ombuigingen die binnen een jaar – de reikwijdte van een begroting – realiseerbaar zijn. Hoe groter het strategisch gehalte, des te langer de noodzakelijke scope. Hoe kan het dan dat in de meeste begrotingen het zicht ontbreekt op een stapsgewijs proces naar het einddoel? Kennelijk vindt het dagelijks bestuur, als indiener van de begroting, dat het algemeen bestuur geen inzicht hoeft te hebben in de relatie tussen doelen, activiteiten, kosten en baten.

Innovatie wordt urgent
En hoe zijn die bedragen eigenlijk tot stand gekomen? Zijn ze zo goed mogelijk voorspeld (realistisch geraamd) of zijn de lasten overschat en de baten onderschat (conservatief geraamd)? En waarom? Of is er sprake van een herhalingsoefening van het vorige jaar, waarbij alleen de majeure veranderingen leiden tot aanpassingen? En geldt dat voor de hele begroting of zijn er verschillen per onderdeel?
Zoveel is zeker: er wordt erg veel tijd en aandacht besteed aan de begroting. In de laatste pakweg vijftien jaar van de vorige eeuw werden inputbegrotingen (‘cijferlijsten’) meer en meer vervangen door outputbegrotingen (inzicht in doelen en activiteiten). De meeste overheden gingen over tot outputbegrotingen, maar die bleven moeilijk te doorgronden . De eerste twintig jaar van deze eeuw zitten er bijna op, maar verdere innovatie blijft uit, een enkele uitzondering daargelaten. Het is verwonderlijk dat de tijd en moeite die gestoken worden in de begrotingscyclus het hierboven geschetste gebrek aan logica niet wegnemen. Ze leiden onvoldoende tot adequate sturingsinstrumenten. Nog verwonderlijker is het dat raads- en statenleden – en inwoners – genoegen nemen met deze gang van zaken, jaar na jaar.

Met bestaande kennis naar nieuwe kunde
Is het dan zo moeilijk om het beter te doen? Helemaal niet, maar helaas gaat in de regel de meeste tijd en aandacht zitten in het steeds verder detailleren in plaats van in het versterken van de architectuur van het plan. Er is (nog) geen breedgedragen gevoel van urgentie voor deze kwestie, al vallen er wel steeds meer kritische geluiden te horen.

Uitleggen van het hoe en het waarom gaat via de weg van taal: taal die geschikt is om mee te communiceren. Geen taal die erop gericht is om te overtuigen of te inspireren, maar die gericht is op navigeren. Daarbij is open navigatie-informatie noodzakelijk. Informatie die inzicht en overzicht geeft en die verbonden is met de logica. Aangezien die informatie in de meeste jaarstukken ontbreekt, is het de hoogste tijd voor verdere innoverende stappen op het gebied van planvorming en begroting. We moeten daarbij niet bang zijn voor vallen en opstaan, maar een hoger niveau bereiken door met bestaande kennis nieuwe kunde te creëren.

Samenwerken met andere organisaties

29 maart 2019

Er wordt geen project of ontwikkeling op de rails gezet, of vanaf moment één wordt ‘samenwerken’ bestempeld als de weg die is te gaan. Is dit nu het nieuwe cliché bij overheden en instellingen dat alleen maar leidt tot overspannen verwachtingen? Of liggen waardevolle en blijvende allianties werkelijk in het verschiet? En wanneer de intenties oprecht zijn en geen windowdressing, welke hindernissen doen zich dan voor en hoe kun je die hindernissen nemen?

Met mij vindt u het vast verwonderlijk dat deze vragen meestal niet al aan het begin van een traject gesteld worden, terwijl elke organisatie wel kan getuigen van moeizame ervaringen. Laten we de vijf belangrijkste moeilijkheden bij samenwerken eens in beeld brengen. En vervolgens kijken wat we daarvan kunnen leren.

De vijf problemen

1. Verschillen in belangen en sturingsmechanismen
   Samenwerken is iets anders dan fuseren: er blijft een aparte leiding en een apart bestuur. Er blijven aparte belangen en elke organisatie houdt haar eigen sturingsmechanisme. Het reilen en zeilen van de eigen organisatie blijft toch belangrijker dan het belang of de doelen van het samenwerkingsverband.
2. Het perspectief van de medewerker
   Elke medewerker die activiteiten verricht voor het samenwerkingsverband krijgt te maken met verschillen tussen de belangen van de eigen organisatie en die van de samenwerking. Die verschillen komen bovenop de verschillen in belangen die zich binnen de eigen organisatie voordoen. Elke organisatie heeft namelijk al te maken met verschillen tussen het belang van de organisatie en het persoonlijke belang van elke medewerker binnen de organisatie. Samenwerken tussen organisaties is dus ‘moeilijk in het kwadraat’.
3. De momentopname versus de lange termijn
   Alle fraaie intenties bij het aangaan van de samenwerking zijn en blijven een momentopname. Wanneer iemand op een sleutelpositie naar een andere functie vertrekt, zal zijn of haar opvolger – ook al is het onbedoeld – weer een eigen stempel drukken op intenties, interpretaties of aanpak. Om nog maar te zwijgen van ieders persoonlijke stijl, die in de ene context wel en in de andere context niet succesvol kan zijn. Opgebouwd vertrouwen kan dan zomaar verdampen.
4. ‘Wat levert het ons op?’
   Het is onmogelijk dat alle organisaties dezelfde netto-opbrengst van de samenwerking zullen ervaren. Op enig moment komt onvermijdelijk herprioritering aan de orde bij de partners die relatief weinig netto-toegevoegde waarde ervaren. De kans is dan groot dat tenminste één organisatie de balans tussen investering en opbrengst onvoldoende vindt en het toneel geheel of gedeeltelijk verlaat. Dit kan vervolgens zomaar leiden tot een ‘domino-effect’.
5. Gedeelde inhoudelijke visie
   Kostenbesparing of het binnenhalen van een subsidie zijn elementen die onvoldoende gewicht hebben om een duurzame samenwerking te realiseren, zo blijkt uit de praktijk. Een gezamenlijke visie op de inhoud is echt noodzakelijk als fundament. Toch wordt de optie op financieel voordeel wel vaak als drijfveer bij samenwerking gepresenteerd. Helaas laat de praktijk van de overheidsfinanciën zien dat, bij welke beslissing dan ook, het incasseren van de voordelen langer duurt dan de bestuursperiode van vier jaar. Dat komt omdat meestal eerst extra kosten moeten worden gemaakt. Zodra de besparing daadwerkelijk aan de orde komt en verzilverd kan worden, is er niemand meer die erop stuurt om die aanvankelijke bedoeling om te besparen te realiseren. Besparingen lekken dan weg in de vorm van nieuwe activiteiten en daarmee hogere kosten.

Wat kunnen we leren van onze verwondering?
Deze vijf problemen komen u misschien als vanzelfsprekend voor. Toch blijken ze bij vrijwel elke moeizame samenwerking de werkelijke knelpunten. Dit zijn de leerpunten:

• Samenwerken helpt als dat leidt tot producten en diensten die in de ogen van de samenwerkingspartners meer waarde hebben voor de samenleving, bijvoorbeeld doordat ze beter op elkaar zijn afgestemd. Inwoners hebben bijvoorbeeld belang bij goed openbaar vervoer, maar afstemming van de verschillende soorten OV, qua tijdsplanning, plaats en aansluiting van de verschillende soorten en voorziening is minstens zo belangrijk. Elk aspect van de publieke sector levert moeiteloos een reeks van zulke voorbeelden, waarbij het bereiken van maatschappelijke doelen is gebaat bij samenwerken met andere organisaties en/of inwoners.
• Samenwerken kan ook helpen bij het versterken van de interne bedrijfsvoering van een organisatie, maar alleen als de samenwerkingspartners daarbij een gedeelde inhoudelijke visie hebben op die bedrijfsvoering.
• Samenwerken is in alle gevallen een optie die (periodiek) moet worden afgewogen tegen andere, zoals: ‘zelf doen’, ‘inkopen/inhuren’ of ‘fuseren’. Welke optie heeft de beste prijs-kwaliteitverhouding, rekening houdend met de kosten van goed opdrachtgeverschap (contracteren, stimuleren en toezicht houden) en voortdurend veranderende omstandigheden.
• Flexibele allianties, met verschillende partnerpartijen en verschillende professionals per doel of product, blijken succesvoller dan vaste en onveranderbare constructies. Ad hoc zijn dan wisselingen mogelijk, afhankelijk van de actuele context. Leg dan aan het begin van de samenwerking vast hoe het in- en uittreden uit het samenwerkingsverband in zijn werk gaat, met welke financiële consequenties. Dat bespaart op latere momenten een heleboel negatieve energie en frustratie.
• Zorg ervoor dat de verwachtingen van de samenwerking realistisch blijven en dat er geen cynisme optreedt bij een tegenslag. Blijf daarbij de doelen van de eigen organisatie in het vizier houden; keer daar steeds naar terug bij alle afwegingen. Wat wilden we ook al weer bereiken met de samenwerking, en waarom?
  Ontwerp voor uzelf een mechanisme om dit vizier steeds open te houden, in elk gesprek, in iedere vergadering en bij elke evaluatie. Want ook dingen die vanzelfsprekend lijken, spreken vaak niet vanzelf.